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□本報記者 趙輝

當(dāng)前，面對復(fù)雜的外部形勢，很多壽險公司在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，尋找穿越周期之道。

不過，一些公司管理層對轉(zhuǎn)型的理解仍停留在直線式思維層面：重金聘請咨詢公司，制定一份戰(zhàn)略規(guī)劃，認(rèn)為只要照此一步步執(zhí)行，就能抵達(dá)勝利的彼岸。

而這本質(zhì)上是將轉(zhuǎn)型簡單化的做法，它假設(shè)外部環(huán)境是靜止的、是可控的。然而，面對復(fù)雜形勢，死板執(zhí)行原計劃往往導(dǎo)致進(jìn)退維谷且內(nèi)部阻力巨大，最終陷入“不轉(zhuǎn)型等死，亂轉(zhuǎn)型找死”的困境。

轉(zhuǎn)型不是在平坦筆直的高速公路上巡航，而是在盤山公路上夜行。方向盤要穩(wěn)，要知道山頂在哪里，這是不能輕易動搖的原則。

行車過程中，手腳（包括路徑、節(jié)奏、舉措）必須靈活：什么時候該拐急彎（調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)），什么時候要剎車（控制轉(zhuǎn)型節(jié)奏避免業(yè)務(wù)斷崖），什么時候又得踩油門（加快節(jié)奏），全都依賴于對實時路況（市場、政策、能力）的預(yù)判。

轉(zhuǎn)型過程中，除了方向不變，一切皆可變。轉(zhuǎn)型的路徑可能不是直線，而是螺旋式前進(jìn)；各項舉措的先后順序可能需要動態(tài)調(diào)整；甚至預(yù)設(shè)的時間表也要有彈性。管理層最重要的能力不再是制訂計劃，而是保持敏銳的嗅覺，不斷微調(diào)，實現(xiàn)動態(tài)平衡。

例如，面對利差損風(fēng)險，很多壽險公司紛紛向浮動收益型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。這絕不是一個簡單的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)切換。如果管理層簡單地設(shè)定一個“明年增額終身壽險產(chǎn)品占比降至X%”的指標(biāo)并強(qiáng)壓給隊伍，結(jié)果很可能是一線隊伍賣不動，業(yè)務(wù)規(guī)模大幅下滑，公司利潤和償付能力承壓，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型崩盤。

真正的轉(zhuǎn)型操盤手必須懂得“拐大彎”。這意味著，在產(chǎn)品端，要逐步引導(dǎo)客戶接受新產(chǎn)品。在渠道端，要花大力氣培訓(xùn)銷售隊伍，讓他們能講清、會賣掉新產(chǎn)品。在投資端，要提升投資能力，才能真正支撐起浮動收益的承諾。這三者必須協(xié)同推進(jìn)，動態(tài)平衡，管理層要把握其中的節(jié)奏。

歸根結(jié)底，轉(zhuǎn)型不是一道有標(biāo)準(zhǔn)答案的數(shù)學(xué)題，它更像一門藝術(shù)，考驗的是管理層在不確定性中駕馭形勢的能力。

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